經濟增長趨緩，眾多企業將降本增效提升到戰略高度。采購管理即是企業管理支出的重中之重，快速實現業務數字化轉型，甚至進一步延伸自動化和智能化，是當前最有效的效率提升手段。
美國采購數字化概念及產品面世先于中國20年誕生，其中以產品易用性著稱的Coupa更是以黑馬之姿快速搶占市場，拿下眾多大客戶，并在2019年股價一路飆升。中國采購與支出管理的發展路徑將如何呈現？誰將成為中國市場巨頭？以Coupa為代表的新一代廠商提供了參考答案。
2019年初至今，以采購數字化起家的美國企業支出管理解決方案領導廠商Coupa的股價已實現120%增長，在眾多SaaS公司中一枝獨秀。雖然眾多分析師認為Coupa股價已然太高，但仍擋不住資本市場熱情高漲。
反觀國內市場，采購數字化領域雖有SAP、Oracle、用友等多家老牌ERP廠商與多家實力不俗的創新公司同臺競技，卻并未得到資本市場的密切關注，競爭格局也不明朗。 縱觀SaaS各細分領域，采購數字化屬于小而美的市場。
根據Gartner報告，以采購流程為核心的IT解決方案（procure-to-pay，簡稱P2P)2020年市場總規模為32億美元，復合增長率10%，按照2018年29億市場規模，Coupa的市場占有率為9%。
但這一市場集中度非常高，2018年Ariba市場占有率為40%，預期2019年Ariba（2018年收入11.68億美元，增幅3%）和Coupa收入總和達到15億美元，即頭部兩家市場占有率總和為47%。 除了一體化的采購流程以外，概念更廣的BSM（企業支出管理）還包含單獨的費控報銷等模塊，例如SAP收購的Concur，而且市場集中度更高。
觀察整個BSM領域，存在少量在細分市場中競爭力較好的廠商，其客戶定位和目標行業及地區有所區分，通常有自身優勢突出的產品模塊。但隨著客戶對一體化解決方案的需求增長，以及供應商網絡價值突出，未來兼并整合仍有較大可能。
類比美國，中國市場僅采購數字化解決方案本身至少在30億人民幣，預期未來也將形成高度集中的競爭格局，出現至少一家行業巨頭。
Coupa究竟如何得到市場認可與資本熱捧？采購數字化領域公司有怎樣的發展規律？產品體系將如何演變？這一領域是否具備投資價值？掌握了海外市場的歷史軌跡，或許能夠給中國市場競爭者和投資者以啟示。
01
覆蓋多場景實現全面管理，產品一體化整合是終局
BSM等支出管理應用最早是因為ERP無法滿足內部和對外協作的需求而產生，涵蓋采購管理、差旅報銷和靈活用工等各項支出的可視化、協作、管控、分析等。
采購管理最先出現，后多模塊進行了一體化整合，形成了行業內通用的Procure to Pay （P2P）概念，指采購管理、發票管理、費用管理、支付管理全流程四大核心模塊。
觀察Coupa的產品線，除了四個核心模塊，還包括戰略尋源、合同管理、靈活用工、供應商管理和支出分析五個附加模塊，給出覆蓋全流程、全類別的支出管理方案，并基于累積的用戶網絡和供應商網絡，打造出社區智能、供應商優惠和開放商務網絡三大增值服務，使客戶和供應商雙方都更加依賴于Coupa的網絡，尋求采購決策優化或拓展客戶渠道。
Coupa從采購管理起家，除了自身投入研發，利用收購逐漸整合各領域的支出管理公司是中期發展的主弦律，包括SAP收購差旅費控供應商Concur也是類似的邏輯。持續在單點投入的公司，例如比Coupa早十年成立的Determine只關注采購一個場景，客戶定制化能力強，而市場表現不佳，2004年以來股價持續下滑，最終退市。
隨著企業對數字化要求提升，覆蓋全部支出場景，貫穿各個支出環節的一體化方案更有利于整合管理與分析，由此產生前瞻性的戰略采購決策有機會進行整合。因此，愛分析認為，早期從不同場景切入的競爭者勢必會走向整合，率先實現一體化的優秀產品將獨占鰲頭。
目前國內競爭者大都分散在各個場景，例如從采購商城切入的商越，從供應商管理切入的企企通，從費控報銷切入的易快報等。選擇一個更有利于整合的場景起步十分重要。
02
單一優勢打入市場
快速提升決策引擎
Coupa最早從采購SaaS起家，創始人Noah Eisner和聯合創始人Dave Stephens在Oracle負責采購產品，兩人認為陳舊的ERP產品實施過于復雜，導致用戶認同度低，無法發揮應有的價值，因此Coupa最早即從易用性入手，以提升用戶體驗為核心，利用云端產品的敏捷性快速迭代，早期以中小客群為主。
中小客群無力支付高實施成本的ERP，并且要求能夠快速上手的產品。初代產品圍繞非生產性物資采購，Coupa打造了與Amazon相似的商城界面，由于用戶已經熟悉了電商平臺的下單結算流程，培訓成本低，應用速度很快。
當時大型ERP廠商的采購模塊依然以服務大客戶為主，Coupa避其鋒芒，很快打開局面。隨后Coupa又增加了采購流程協作和費用管理產品，更好地服務于生產性物資采購和服務類支出報銷，形成完整的Procure to Pay 主線模塊。
2010年，Salesforce成為Coupa客戶，標志著Coupa成功打入大客戶市場。同時，Salesforce在其產品中嵌入了Coupa的費控報銷模塊，成為重要銷售渠道。
2013年之后，Coupa加快并購步伐，打造出更加豐富的產品體系，同時通過研發和收購增強AI反欺詐、目錄搜索等提升產品效率和自動化水平的決策引擎能力，增加自動化合同信息提取、自動預警、采購優化建議等功能，提升自動化與智能化水平。
03
通用產品易起步
采購管理向后延伸更順暢
實際上，傳統ERP產品無論是在產品體驗上還是對新技術的應用上，都無法滿足用戶需求，新產品只需要在某一點有突出的競爭優勢，就有希望實現用戶轉換。
可以選擇的發力點包括利用數據優化決策，利用技術實現自動化，利用云端產品優化用戶體驗等，但前兩者不僅需要更多技術積累，對客戶的場景理解能力也要求更高，選擇從優化用戶體驗角度切入，對于國內互聯網產品經驗豐富的團隊來說更加順暢。
采購與支出管理包括多個模塊，場景區隔較大，很難同時發力，單一產品建立優勢后進行延伸比較合理。國內該領域尚處于起步階段。
對比采購管理和費控報銷兩個主要模塊，費控報銷同樣有較強的通用性，但相對而言場景理解和產品技術更簡單，可替代性更高，用戶粘性不強，而采購管理按照流程順序向后延伸則更順暢。靈活用工和報銷服務HR，作為工具存在，采購服務采購部門，作為核心業務存在，性質不同，難易程度也不同。
早期想要實現快速起步，唯有選擇通用性較強，產品化率較高的場景切入，才有機會快速提升滲透率。相對而言，非生產性物料采購行業屬性更輕，潛在客戶群更大，有機會在早期獲得不同行業的更多客戶。而生產性物料采購需要深入了解行業，服務單一客戶的周期更長，需求較明顯的優質客群，例如大型制造型企業，通常獲客也更困難。
因此，回顧Coupa的產品建設路徑，想要順利切入采購與支出管理領域，實現快速規?；?，并形成良性循環的增長態勢，需要重點關注三點條件： · 有較大機會進行整合，從而覆蓋完整的支出管理
· 產品能力在某一點上有突出優勢
· 初代產品通用性較強
04
訂閱收入是業務核心，平臺交易拉高收入天花板
目前Coupa的收入分為訂閱收入和服務收入兩部分。產品訂閱費按年度收取，合同期通常三年，年初支付開票。服務費包括實施、優化、培訓費用，根據時長或提前商定好的固定額度收費。
由于階段性實施需求有波動，且美國人力成本高昂，完全自建實施團隊無法靈活適應交付需求，采用外包團隊實施更為高效。與眾多SaaS公司做法類似，Coupa也合作了埃森哲、德勤等系統集成商，不僅可以提高交付效率，也能共同銷售，擴寬客戶渠道。
兩相比較，訂閱收入下78%的毛利率與毛利為負的服務收入相差巨大，實現規?；鲩L和利潤提升仍然要靠訂閱收入占比提升。
目前Coupa的訂閱收入占比90%，比Workday的83%更高，接近最高的Salesforce的93%。涉及生產性物資采購后，采購與支出管理全套方案有較強的行業屬性，前期適應場景開發投入較高，產品化率降低需要一定的過程。
訂閱收入方面，Coupa已建立了較高的壁壘，并著力優化支付、智能分析等功能模塊，且通過擴張海外市場，短期內有望維持高增速。服務收入方面，則需要繼續依靠外包實施進行調節，把虧損控制在一定范圍內。
按照Coupa目前增速看，P/S在24.5已經屬于非常高的水平，其在資本市場的優異表現不僅得益于領先地位的確立，更在于未來協同網絡產生的潛在收入空間。
Coupa開發供應商管理系統，通過采購方將供應商納入網絡，再通過社區智能促進大客戶模仿同行業采購策略，鼓勵其轉換原有供應商，同時利用供應商優惠、尋源網絡吸引大客戶，為合作供應商提供渠道，并提供一系列報價、協同等管理工具增強粘性，促進供應商加入開放尋源網絡。
這個方面，Ariba走在行業前列。對在網絡中獲取的年訂單在5單以上或交易額在5萬美元以上的供應商收取交易額0.155%-0.35%的手續費，上限為2萬美元，另外還有50美元到5500美元不等的會員費。 Ariba2018年平臺交易額超過2.9萬億美元，假設有10%的交易通過供應商網絡達成，粗略估計將產生近10億美元收入，因此商業模式上沒有太多質疑，主要難點仍在于用戶規模增長，供應鏈能力增強以及基礎設施完備。
目前Coupa的平臺交易額達到1.079萬億美元，但供應商服務尚未收費，未來有可能采取與Ariba類似的模式，通過協同網絡產生收入。
Coupa收購目錄搜索，能夠提升平臺搜索能力，便于采購方尋源，收購數據風險管理領域標的，能夠提升供應商風險控制能力，合作PayPal打造Coupa Pay支付渠道，一定程度上也是為B2B交易做準備。
05
中國市場宜從大客戶起步，供應鏈金融業務具備潛力
對比Coupa的業務發展，中國的競爭者還需要特別關注以下幾點： 首先，Ariba珠玉在前，Coupa在美國與其競爭大客戶并不算有充分的優勢，國際化是非常重要的戰略，而國內競爭者仍然需要聚焦在國內市場。
Coupa營收從2015財年的0.51億美元增長到2019財年的2.6億美元，年復合增長率高達50%，雖然近年有所回落，但仍保持在39%。而近年Coupa客戶數量增長較快，增速從2017財年的29%提升至2019財年的38%，逐漸與營收增速持平，可見后期新增客戶付費能力較中期新增客戶有所減弱，頭部客戶滲透逐漸飽和，更多新增來自中端市場。
目前Coupa國內收入增速回落至33%，海外市場則高達51%，海外收入占比從28%提升至38%，國際市場擴張較為順利，要維持高增長則必須持續進行海外市場擴張。截至2019年1月底，Coupa進入了100個國家，而SAP Ariba進入了190個國家，可見仍有擴展空間。
而國內采購與支出管理仍然屬于早期競爭階段，尚未出現Ariba這樣有領導地位的競爭者，因此快速占領國內市場有可能達到比Coupa更高的市占率。并且，由于采購習慣差異大，以及供應商網絡的區隔，中國供應商像Coupa一樣走向國際化也比較困難，專注國內市場仍然是更適合現階段國內供應商的策略。
再者，考慮客群環境的差異，像Coupa一樣從小客群起步并不是最優選擇。
早期Coupa選擇從小客群入手避免了與Ariba進行正面競爭，為產品打磨贏得了時間。美國市場采購領域專業性較強，從業人員大多需要經過美國供應鏈管理協會的CPSM認證，有著較為標準的方法論和管理流程，因此產品通用性強，從小客群向上做不存在太多產品方面的阻礙。
國內企業內部管理差異較大，沒有形成標準的采購管理方法，且小客群價格競爭激勵，而現階段中國市場大客戶仍然傾向本地部署，定制化需求多，從小客群起步打磨的SaaS產品的方式很難覆蓋中型以上的企業。因此，從有先進管理意識的大客戶起步，仍然是國內競爭者現階段最優的客群選擇。
最后，中國競爭者有Coupa沒有的潛在機會——開展供應鏈金融服務。
國外企業征信基礎設施完善，三大信評機構以及鄧白氏等資信調查公司覆蓋了大部分的企業征信需求，單一交易平臺利用數據輔助金融機構開展企業融資的情況并不多見，但國內企業征信機制不完善，政府鼓勵中小企業融資但金融機構缺少數據，大體量交易平臺的價值體現。支出管理云平臺中的數據可以很好地反映供應商的訂單及現金流情況，輔助金融機構授信。
不過，這樣的模式現階段并不具備大規模落地的條件，仍然需要平臺本身覆蓋足夠多的客群和場景，并且形成從采購到支付的閉環，才能保證數據量足夠以及真實可靠，而如何說服核心企業開放供應商數據以供風控使用，也需要進行市場教育。目前企企通、甄云等先行者都在進行積極嘗試，可以大膽預測，未來中國市場領導者脫穎而出，供應鏈金融將成為其重要業務線。
06
關注產品化率和客戶增長，行業未來可期
與眾多SaaS產品一樣，前期大量投入研發形成較長時間的虧損也同樣適用于這一市場，但后期盈利需要重點關注產品化率和客戶增長。
目前Coupa投入了大量市場費用，獲客成本較高，但由于續約率高，隨著后續付費增加，不需要投入太多銷售人員促使老客戶付費，未來業務穩定后，銷售投入占比降低不會使營收下降，訂閱模式將跑出正利潤。
現階段中國人力成本不如美國高，且行業整體剛起步，各家產品化率都不夠高，交付成本對整體利潤水平的影響不夠明顯，但隨著人力成本上升，率先達到高產品化率，并完成大客戶教育（由項目制切換到SaaS模式付費）的廠商競爭優勢會更明顯。
美國企業采購管理方法論演變至今，經歷了戰略采購概念出現，流程與系統產生，數據可視化分析，到前瞻采購策略形成四個發展階段，既依賴于解決方案廠商的產品與技術進步，也與管理者觀念進化，行業共識形成有著密切關系。
經歷了改革開放40年的高速經濟發展，中國大部分行業收入增長已經到達瓶頸期，過去粗放式的采購管理已經無法適應快速變化的需求和激烈的競爭，未來中國采購管理也必然需要用系統將流程固化，以及應用更多自動化、智能化的技術手段提升效率，采購數字化管理行業未來可期。
