• 客戶采購角度看MRO電商的發展

    YAO JUN 2019-08-05 18:15:44

    MRO電商這幾年有了巨大的發展,也是to B互聯網產業中最像To C的,也不免和當年的淘寶、天貓進行比較。但是其擴張速度,吞噬市場廣度和深度一直沒有突破性革命性,CR4指數經過數十年的發展也沒有超過1%。雖然這里有很多復雜的因素,很多專家也從各個層面進行了分析,也給出了一些獨到的見解和解決方案,但是今天我想從客戶端,特別是采購這個層面進行剖析,正所謂知己知彼,百戰不殆,希望能夠真正的了解到客戶的痛點后,能對我們行業的發展有點貢獻。

    你了解采購的職責變化嗎?

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    美國在20世紀70年代開始盛行外包服務,固安捷也是在那段時間擴張的非常迅速,在中國,外包服務會是一個趨勢,公司會越來越多把非核心業務給外包出來,這也會給我們很多機會?,F在越來越多美國公司設立了首席采購官,說明了對采購這個職能越來越重視。如果我們能夠找到首席采購官或者類似的高層負責人,我們的推廣會變得更加容易。

    研究表明,采購有從正三角管理模式向倒三角管理模式過渡的跡象?,F在采購大部分精力花在瑣碎雜務上,例如下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等,整天處于救火狀態,按下葫蘆起了瓢,結果是擠占了高附加值任務的時間,導致供應商層面重要但不緊急的事情無法及時完成。

    而良性循環則從右邊的倒三角開始。供應商層面的事情,例如供應商評估、選擇、簽約和績效管理,一旦理順了、做到位,訂單層面的麻煩就少了,采購就有很多的時間和精力來處理供應商層面的事情。而MRO電子商務就是從根本上幫助采購加速從倒三角到正三角。從下圖,北美公司在戰略性的大采購的時間越來越多。相應的,花在操作層面的小采購上的時間越來越少。這個轉變過程其實也是采購給公司增加更多價值的過程。

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    其實采購就是公司內部的銷售員,在采購內部,他們也經常研究銷售,當然也覺得在很多方面可以向銷售學習。我們可以利用好這一點,可以適當傳授一些銷售的小心得。特別是對于以下三點,是采購最想知道的:

    以客戶為中心的心態,他整天守在客戶那邊,除非是公司開會,不回自己的辦公室。

    好的銷售,鮮有例外,都讓人感覺到自在、放心

    銷售解決問題的思路。銷售在夾縫中生存,平衡本公司與客戶的需求

    一品一點or一品多點?

    關于供應商整合,有點“合久必分,分久必合”,達爾文式的采購還是必要的,沒有選擇權,只有聽話的份,整合的手段運用火候,對供應商可以扶持,但是要考慮可能產生的風險。這里面就會存在一個采購一直糾結的問題,到底是一品一點,還是一品多點。其實沒有一個絕對的說法是來說明哪個好,所以單純營業額增加我就要增加供應商也是值得商榷的。有的采購說,一品一點肯定不行,風險太大。但是有沒有想過,兩個供應商減小風險不能說明問題,任何事情都有風險,這不是解藥。很多時候一品一點可能造成的風險更多的是采購方自己的管理問題造成的,比如交期等。同時一品多點會造成供應商泛濫,采購資源攤的太薄。

    客戶只看成本?

    客戶對供應商有三個要求:準時,優質,低成本??吹經],主流的采購都認為低成本是在最后考慮的,最重要的是準時。一個幾分錢的螺釘,如果缺貨,遲到,還有質量問題,這螺釘就不再是幾分錢一個了所以反過來,在公司資源有限,或者難以所有問題同時解決的前提下,集中精力解決準時的問題是正確的選擇。

    根據供應鏈推拉原則,對于對時效性要求是很高的客戶,比如MRO客戶,推拉的結合點需要離消費點越近,這也能說明我們必須近距離進行服務,無論是倉儲還是服務。大家都知道供應鏈的能力還是由最薄弱的環節決定;物流管理中“最后一公里問題”。所以解決客戶從廠門口到備品備件庫這個問題,對客戶體驗有很大提升。這也是為什么To C行業中出現最終快遞柜的原因。To B行業現在也出現了部分企業提供終端職能倉儲來解決這個問題,但是并不能直擊客戶的痛點。這是行業最大的痛點通性問題,需要大家一起集中精力,和客戶端一起進行解決。這絕對需要改變行業的一些規則,以及巨大的先期投入。

    在國內,人們談到成本,想到的都是生產、運輸、倉儲等支出,交易成本經常被忽視,一方面因為此類成本是隱形成本,另一方面是由于人工成本低,以人工成本為主的交易成本凸顯不出來。比如訂單管理,從請購計劃到訂單生成、下單、跟單、催單、驗貨、付款,都可以由電子商務處理。最后請購單、采購單、交貨單經過信息系統自動對賬,賬期一到,自動付款給供應商。采購方所做的每一件事情,在供應商處都有對等的事情。由于采購方的低效,供應商得花更多的資源來應對。

    TCO的歷史源于1980年后期Garnter公司的一項調查研究,Garnter想要知道購買和配置、使用一臺個人電腦到底要投入多少的成本。他們的研究結果表明企業擁有每臺電腦的耐讀成本接近于10000美元。例如典型的TCO計算中包括:購買成本、安裝成本、財務成本、能耗成本、升級改造成本、轉換成本、培訓成本、支持成本、服務成本、維持成本、當機成本、生產力成本、風險成本、處置成本等等。電子商務除了改善TCO,大大減少流程成本間接成本外,也減少了機會成本。采購團隊忙于瑣碎繁雜的訂單處理,就沒有精力管理好和內部客戶和供應商的關系。

    雖然現在客戶采購在此方面的理論框架和看法越來越趨向于此,但是中國職場現有的狀況是我們基層執行力強,敬業精神好,非歐美員工能相比。我們薄弱環節就是職業經理人層次,傳統的計劃經濟沒有培養出職業經理人,出現斷層;改革開放后培養的還在成長,而且數量遠遠不夠。所以MRO電子商務難推廣的另外一點就是中間管理層的缺失,無法認識到帶來的價值

    講到交易成本,采購界比較有名的說法是降本三臺階,分別是通過談判(10%),流程改進(20%),價值工程(70%),價值工程涉及廠家產品設計,不予以討論。大部分采購基本把所有的精力集中在價格談判上。在此基礎上的談判降價,不管用什么詞匯掩飾,總體而言是在做利潤轉移的游戲,大概只能影響產品成本的10%左右-而供應商的正常利潤也就10%上下,最極致的也就是讓供應商一分不賺,但這些都不能持久。所以價格談判真正能影響的產品成本有限。

    幫助客戶降低復雜度吧

    復雜度是供應鏈管理最大的敵人,復雜度是一個累計過程,他來自公司里成千員工日復一日、年復一年做的大大小小的決策。復雜的問題都有簡單的解決方案。復雜度難以控制有以下幾個原因:

    1. 復雜度是由行家增加的  2. 復雜度出于善意,為了滿足合理的訴求增加的

    很多時候客戶對于MRO怎么進行電子商務化改革也不是很清楚,所以會根據之前的工作經驗和本能,會把所有的可能性都會放到方案的初步設計中去,做到萬無一失,但往往就增加了復雜度,反而會讓這個項目推進困難。所以各位客戶,你們有沒有想過,為什么同一個供應商在其他客戶上能實現的項目,唯獨不能在你們公司實現,不要和我說每家公司情況不一樣,想想自己的原因吧。

    針對供應鏈最著名的一個理論就是牛鞭效應,是指越在供應鏈的末端,前端需求的變化會成倍的放大化到末端。庫存控制中的墨菲定律:有用的沒有,沒用的很多,所以庫存管理是非常復雜的一件事情。其實在備品備件管理的時候也存在牛鞭效應,通過電商企業柔性備貨,可以大大減少備品的牛鞭效應帶來的呆滯庫存的危險。通過VMI可以解決這樣的問題,但是是什么時候VMI就成了壞事呢?自己備庫存的時候只備5%,但是讓供應商備庫的時候就是10%。所以在這個層面,雙方要達到互相信任的程度,不然帶來的只是兩方的損傷。

    主流供應商管理模式:獵人or牧人模式

    要重點講一下獵人模式和牧人模式,通用和豐田的案例已經給了定論。

    通用、克萊斯勒奉行“獵人模式”,即看到獵物一槍放倒,而不考慮獵物是誰養的,打光了怎么辦。在采購降本上,只在談判降價大做文章,注重短期利益,嚴重損害了與供應商的關系。有一年行業不景氣,通用要求供應商一律降價,“給我降X個點,怎么降是你的事”,并在供應商的付款中自動扣掉,這導致其他整車廠跟風,一級供應商也向二三級供應商采取極端的降本措施,恰逢2008年金融危機,美國27家汽車供應商宣布破產,主要一級供應商中有一半面臨破產威脅,通用、克萊斯勒也成了“獵人模式”的殉葬品。

    本田、豐田采取“牧人模式”,整車廠如牧羊人,供應商如羊群,牧羊人會不時剪羊毛、吃羊肉,但不會殺雞取卵。日本車廠與供應商協作,共同優化產品工藝和產品設計,推動更高層次的降本。例如本田有專門的供應商工程師,到現場幫助供應商改進生產與質量管理體系,提高優良率,從而降低生產成本;在新產品開發階段,車廠指導主機廠與供應商一起降本,豐田就通過生產工藝和產品設計優化,在一款新車型上降本30%左右。

    人待我何,亦待人何。當年通用到上海建廠,希望供應商也到附近設廠,供應商就很猶豫;而本田在廣州設廠時,一聲令下供應商很快跟進,日本整車廠在新車型推出上比美國同行快兩年左右,這也是與供應商深度、密切合作的結果。大公司選擇什么樣的管理方式,不但影響了行業、區域的眾多供應商,也直接決定了他們的命運。

    但凡是簡單粗暴沒有通過共同提高生產率的降價都是耍流氓,就像小時候吃糖,短暫的幸福,但是之后滿嘴爛牙帶來的痛苦則更加強烈,且需要通過拔牙這種激烈的手段才能解決。人們往往心存僥幸,希望自己占便宜,別人來買單。但當大家都這么做的時候,你所做的,最后都會回來,由你買單。你得到的,都是應得的。

    通用和豐田的案例已經說明了問題,當然牧人模式也有其固有的劣勢,但是總體而言,我們需要和采購去說明這樣的情況,要讓他們用牧人模式來對待我們,只有這樣我們才能一起成長,一起達到saving的目標,達到共贏。只有你把MRO電商定義為戰略供應商(雖然從金額層面可能還達不到要求),才能真正激發和捕獲MRO電商給你帶來的益處。

    一般客戶會把供應商分為戰略供應商、優選供應商、資格未定、消極淘汰、積極淘汰五類。只有客戶把MRO電商定位成戰略供應商,就如唐僧團隊里的孫悟空:孫悟空離了唐僧,雖說沒了精神追求,但渾渾噩噩的日子也能過;唐僧離了孫悟空則會成為妖怪的盤中餐。對這些供應商應該著眼長遠,培養長期關系,合則雙贏,分則雙輸。

    當然我們也要能夠提供過硬的不可取代的服務,能夠成為我們客戶的戰略供應商。這和我們前端銷售、后端產品、供應鏈的能力有關。所以說到底,還是要自己的內功要修煉好!

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    客戶采購總部和分部職能分的清嗎?

    央企在做電子商務集采的時候,往往會設立相應的物資部和電子商務公司??偛?、分部;設立的獨立法人公司以及實際使用的分公司之間的職權怎么分配,往往決定了這個項目是否會成功。下圖是總部和分部職責范圍表,只是作為參考。銷售在條件允許并被授權的前提下,深入接觸客戶總公司和分公司之前的業務以及其他聯系,幫助一起把職責范圍表做好。

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    這篇文章更多是站在采購端去思考一些問題,更窄的視角,站在他們的角度,比采購們更加了解采購,真正設身處地為客戶著想,才能讓客戶真正接受MRO電商帶來的益處,解決銷售一邊很high介紹我們的服務是多好,另一邊心理嘀咕“就算這么好,關我何事”。因為本人沒有從事過采購工作,感謝所有幫助我的采購朋友們,更要感謝沈同學在爭吵中給我帶來的靈感。銷售采購本身一家人,一起促進社會的整體效率提升和和諧發展!

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