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賣好車李研珠:產業互聯網創業需要過幾關

李研珠 億邦動力網 2017-08-04 08:17:00

產業互聯網這個話題,對我和我們的公司來說,都太早了。我們距離要做成的事兒,還有很長的距離,我們還遠沒有到來分享經驗的時候。那我能講點什么呢?我們在汽車流通領域跑得稍微靠前一點,最近我們的組織建設也進步了一些,讓我有了比較多的時間去思考,如果要做成這件事,需要什么條件,結合我們的實踐,我就分享這個吧。

我們必須要說,創業為的是什么,不同人有不同的目的。有的是為了融資,有的是為了賺錢,有的是為了證明自己,有的是為了事業。坦白講,特別是前幾年,中國很多創業者都是沖著錢去的,過熱的資本市場也讓很多人覺得融到了錢,就贏了。沒想到,市場一冷,很多人都傻了。說白了,資本和事業沒有必然的聯系,資本追的是浪,而事業要的是潮。

所以我不得不說,我分享的是為了事業能夠成功,能夠贏的想法。

歷史上,任何偉大的事業,都是長線。也都需要兩件事:事兒要對、組織要好。一個是事兒,一個是人。我們就從這兩個方面來說好了。

事兒要對

幾個層面:在正確的潮流中、踏上了合適的浪、弄潮者的姿勢要對。

首先,在正確的潮流中。

《浪潮之巔》很多人都看過。當時我做了一個筆記,說其實浪和潮是兩件事,浪是策略,潮是方向。一個公司一個人的能量,相對歷史潮流來說,都太渺小,只有順勢而為才行。所以方向正確太重要了。

賣好車是一個互聯網團隊,最早就覺得我們應該跟汽車發生一點關系,于是就蹦進了汽車市場,心里想的是,不就是賣車么。其實賣得不錯,但是怎么都覺得怪,因為越來越累。這個時候我們必須跳出來,當成一個旁觀者,去看看整個產業、整個行業的潮流是往哪里走。還好,我們跳出來看了看,原來世界已經過了to C引流、做轉化、形成銷售的時代,所以我們那時候在逆大流而動,不累才怪?,F在還有前同行在死撐to C賣車,大都因為“只緣身在此山中”。

當時我們發現了自己不在大潮里,那么,大潮在哪兒?

我之前有分享過“互聯網的大趨勢”,從20年來的幾個大潮和長青公司的布局,可以分析出產業互聯網將是未來的重要方向。于是我們仔細分析自己所在的汽車行業,發現國家政策開放了、行業玩家變多了、渠道下沉了、消費活躍了,總之,就是從“啥都管”突然變成了“隨便搞”。那么這些人需不需要服務呢?服務有沒有共性呢?顯然,為這些B們提供服務,就是我們該做的事兒。從數據和客戶反饋來看,賣好車有種被市場推著跑的感覺,那我們就肯定在正確的潮流中。

跳出去看,大潮在哪兒太重要了。

第二,踏上合適的浪。

潮往哪兒流,浪就往哪兒飛。前面說在大潮中,漂著都會往前走。但我們要贏,必須要有浪,要踏著浪、借著浪,才能跑更快。產業互聯網的大潮中涌進來好多人,誰能乘風破浪呢?

浪就是我們應該借助的力量。包括國家政策、政府扶持、資本力量、行業資源等等。

有一句話不用解釋,“跟著黨走”。黨說了,就別糾結,這個方向上一定有太多資源。2016年,新的《汽車經銷商管理辦法》還在征求意見,就已經給我們指了再清晰不過的道路,所以我們跟著黨走。

資本的力量,對互聯網創業太重要了。但是我必須提醒大家,如果我們在產業互聯網的潮流中創業,踏在什么資本的浪上相當重要。為什么?首先,產業互聯網天生是長線。所以存續期太短和急功近利的投資者幫不了你太多忙,只會催你趕緊追逐下一輪資本的喜好。其次,選擇懂你的而不是只想靠你賺錢的投資人。如果投資人懂你在做什么,就像阿凡達里的騎手和龍“連上了”,我們要的是騎著龍踏浪去打仗,而不是天天跟龍交流我為啥要往北飛往南飛。

有人會說我,站著說話不腰疼,這年頭有人給錢都不錯了。話是這么說,事業是我們自己的也沒錯。所以,我特別挑投資人,也真心感謝我的幾個股東。

關于行業資源有必要說兩句。如果行業大潮往東邊走,那么相關的行業領域都會到東邊來,看看有沒有機會。這時候借著他們的資源,你會發現比自己悶頭往前跑舒服多了。拿我們來說,行業朝著“隨便搞”的方向走,銀行、物流等等行業都會沖過來看看,這時候我跟他們合作就很容易。銀行給我們的巨額授信,也讓我們馬上跟別人拉開一大截距離。

所以,跟著黨走、像選媳婦一樣選懂你的資本、跟相關行業的大佬一起玩,就是踏著浪飛的一點方法。

第三,弄潮者的姿勢正確。

在潮里,漂著也能走;在浪上,走得就快一點;姿勢對,上岸的時候就好看一點。什么叫正確的姿勢,就是要做正確的事。

改革開發、中國要強大,是30多年的大潮,這里面有政策紅利,有資本紅利,也有房地產等各行各業的紅利。大潮的初期,一定躺著都能賺錢,可是經濟放緩,潮速低了,只有幾個保持政策紅利的行業還在大把賺錢。誰掉隊了呢?之前投機的那些生意人,鋌而走險的企業,都出問題了,這就是我說的姿勢不對。

就說我們汽車行業,改革開放如火如荼的頭20年,開4S店就是躺著賺錢,但沒人為基礎流通(如物流倉儲金融等)做什么。更麻煩的,大量4S的投資人開店是因為“那塊地很值錢”,這種投機生意,必然讓增速放緩之后的汽車市場出現4S生存困難。試想,如果這些年持續建設了發達國家那樣的高效通路,汽車領域不會這么尷尬。當然如果那樣,也就沒我們啥事兒了。

我經歷了阿里巴巴的前些年,電商大潮之下,最賺錢的是做個賣家,可是阿里沒有去做賣家,而賣家一浪一浪的過去,成就了阿里。

因此,“姿勢正確”必須對具有長遠意義的事保持投資,做“正確的事”而不是“當下最賺錢的事”。

積極判斷自己在正確的潮流中,努力選擇讓自己踏上合適的浪、保持長遠眼光的正確姿勢,這些是我認為這個時代很重要的東西。

組織要好

事兒決定我們往哪兒走,組織決定我們能走多遠。

產業互聯網這個事兒,“人”尤其重要。 因為產業和互聯網的結合是必然,那人才的融合也是必須。但是,這個世界前幾十年培養了大量產業人才,前十年誕生了成批互聯網人才。這兩種人,在年齡、閱歷、做事方法等方面都有大量隔閡、代溝甚至沖突。

我交流過很多產業互聯網的企業,各行各業都有,大家大都會碰到這樣的問題。創始團隊是一個產業內的,有資源,加個互聯網的,有想法。結果東搞西搞搞不到一起去的太多了。產業的人說互聯網的不落地,互聯網的說產業的太保守。

產業互聯網企業,比事情更重要的,其實是組織建設,包括核心團隊搭配、梯隊搭建、使命愿景價值觀三個層次。

核心團隊的搭配決定了方向和能量值。

反正我相信基因,團隊核心基因是什么,這家公司就是什么,很難改?;蜻@件事用“QQ做不好電商阿里搞不定社交”就能證明了。所以,不要嘗試做基因以外的事兒,真的。

核心團隊必須有劇烈的融合沖突。我們在開工沒多久,就發現創始人的背景太一致了,開會都不爭不吵,所以我們開了第一次“遵義會議”,包括認清這個領域必須多行業融合,以及必須引入不同行業的Partner,所以我們才有了現在汽車、互聯網、金融三個行業的融合團隊。架沒少吵,事兒也沒少做。

不夜郎自大,也不妄自菲薄,這是我對團隊的要求,沒說過,但這么做。這兩點做到,每個人的小宇宙就能強大,融合做好,團隊小宇宙的能量值就更高。

核心團隊的胸懷關系到團隊的磨合程度。我非常挑團隊成員,沒有胸懷的肯定不行。從一開始,我就知道這不是一年兩年的事兒,一定會有很多更強更sharp的人加入,這時候你讓不開,就是障礙。胸懷大,能容許團隊沖突的程度就高,潤滑的作用就更大。我打過一個比方,不是每個創始團隊成員都需要成為齒輪,做好潤滑油才對。團隊的能量,不是一兩個齒輪的好壞大小,而是潤滑的程度決定的。

所以,不挑戰基因、適當融合基因、做好潤滑是核心團隊要面對的。

梯隊的搭建讓團隊有成長。

產業互聯網絕對不是短線,打持久戰的話,就必須讓進來的員工覺得有盼頭,有升職和升值的盼頭。所以,早點做員工層級, 早點讓員工知道打什么怪就能升級才好。

產業互聯網團隊,常常背景不同,溝通不暢,導致大家都“先把事兒干了再說”,也就忘記梯隊建設,忘記組織建設。而一旦事兒有眉目了,回頭一看,這團隊都是些啥人啊,于是“大量換”,換了就要“再次融合”,實際的成本是更高的。

所以,我能分享的,叫想法也好,叫教訓也好,就是這件事早點做。

使命愿景價值觀特別有用。

有人說,你這種阿里出來的人就喜歡講使命愿景價值觀。這有成見。共同的使命愿景價值觀,成就的不光是阿里巴巴,還有Google、Apple、華為、GE等無數偉大公司。

當我們發現,汽車背景的人、金融背景的人、互聯網背景的人都出現在公司里,大家對我們在做的事兒都有自己的解讀,不同人做的路線圖都不一樣的時候,我意識到讓大家理解我們在干嗎,要干嗎,打算怎么干,是一件特別重要的事。這就是使命和愿景。

三教九流都有的團體,如果沒有共同目標,那就誰看誰都不順眼,誰看誰都是傻逼,這時候必須讓大家知道我們有共同的敵人。

價值觀說的是共同的行事方式,這就是遇到沖突的時候有了很簡單的判斷依據,符合價值觀就干,不符合就不干。

對組織來說,我們發現不同背景的人之間常?!皯械酶f”,這不好。于是我們把“坦誠溝通”寫進價值觀。這就是組織的共同需求,很有用。反正我不會把大公司的價值觀照抄過來掛墻上,但不少公司確實這么干的,那也沒啥用。

使命愿景價值觀,早用早好,誰用誰知道。

最最后,產業互聯網是一個非常明顯的大潮,這個機會是大家的。

常常跳出去看看,看看潮在哪去,我在哪,浪是誰,姿勢怎么對。想明白了,事兒就對了。

時時蹦出來瞧瞧,團隊夠好么,融合好么,梯隊好么,使命愿景有么,價值觀對么。都對,人也就對了。

我們還在路上努力,大家共勉。

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